艰难的合资历程

　　早在1993年5月，共同看好中国汽车市场发展未来的郑州轻型汽车制造厂、中信汽车公司、工商银行河南省分行、日产汽车公司和泰国三友机器制造公司等来自三个国家的五个股东，经过河南省批准，决定共同举资，组建郑州日产汽车有限公司。

　　由于当时整车合资项目须报国家主管部门审批，加上项目的投资额超出地方政府的审批权限，河南省政府的审批被“判”为越权，这使得郑州日产几乎胎死腹中。

　　1996年，项目终于获得批准，日产同意向合资公司增资，同时，中信公司与河南省政府达成了协议，中信拿出1.7亿元资金，受让了工商银行河南省分行和郑州轻型汽车制造厂的股份，成为郑州日产最大的股东。“可能好事多磨”，历史偏偏又和郑州日产开了个玩笑。由于日产和中方关于增资的汇率执行方面存在分歧，双方进行了长期的谈判。1997年，就在一切问题都将谈妥时，日产却突然陷入了经营危机，自顾不暇。增资事宜便被搁置起来，更不要提新车型引入的具体事务。直到2001年，日本经济开始复苏，日产在其传奇总裁卡洛斯.戈恩领导的“复兴运动”后经营开始步入正轨，日产在中国的战略也开始调整。在戈恩的亲自过问下，经过中日双方多轮的谈判，正式制定了郑州日产重建的事业计划。日产增持股份达到30%，并相应增加对郑州日产的资金和技术投入。等到合资公司的注册资金完全到位，已经是2002年初。历史的因素影响了企业发展，郭振甫也一直在感慨：“如果不是这样，郑州日产早就不是今天这种规模了！”

　　做中国最好的SUV

　　很多的人面临困难时会陷入一味的抱怨中，哀叹认命，而郑州日产人没有这样。在崎岖的发展过程中，一批和郭振甫一样的郑州日产人，一直在为企业不懈地奋斗。在企业经营的战略制定和策略执行上，审时度势，顺势而为。实践证明，他们获得了成功。

　　2004年4月28日，郑州日产生产的高档皮卡，在北京荣获“中国高级皮卡汽车市场产品质量用户满意第一品牌”的称号。郑州日产的高档皮卡在高端皮卡市场的占有率在50%以上。“到2002年底，即使没有帕拉丁，我们也已经有了几千万的利润。”郭振甫向记者说到。2003年3月，日产中国战略调整后在郑州日产生产的第一款车型———帕拉丁开始正式上市销售，在短短的8个月后销量突破了1万辆，在引进品牌SUV中销量第一，成为国产中高档SUV的第一品牌。

　　2004年1月，郑州日产以仅经过简单的安全性改装的量产帕拉丁参加达喀尔拉力赛，在未更换一颗螺丝钉的情况下，通过了1万多公里艰苦赛程的严酷考验，其里程碑的意义带来的不仅是郑州日产的迅速崛起，更重要的是开创了中国汽车运动的历史。

　　任何成功都不是偶然的，“关键在于搞清楚用户到底需要什么”。郭振甫认为：有的合资企业车型导入不成功，就是没有摸清中国的市场和用户需求。通过这几年的摸索，他总结出“中国用户既要日本人的‘小’，又要美国人的‘大’”，就是中国消费者既喜欢日本车的经济细致；又喜欢美国的豪华大气。我们在投入产出、产品和工厂实际以及管理风格的结合，各个方面都找到了最合适的平衡点。”

　　在经营成本上，郑州日产各项成本控制非常严格。有一个事例能够生动说明郑州日产在成本控制上所下的心思：帕拉丁在北京上市期间，包括总经理郭振甫在内的企业高层人员入住的都是3星级左右的酒店。对日产、东风日产销售体系的整合和拓展使得郑州日产整个销售体系的运行成本、物流成本变得很低。“这些成本优势体现在车的性价比上，使得我们目前的产品综合性价比要比其他企业同类产品高5万至7万元。”

　　21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，近年来，提升人才素质，打造优秀团队成为郑州日产战略规划的重中之重。新的管理体系启用以来，企业的能耗成本等均有大幅度的下降，但企业用于员工培训的费用却连年增加，2003年，企业员工培训费用高达数百万元。